Svenskt Näringsliv har länge varit en av de starkaste rösterna för svenska företags konkurrenskraft. Organisationen driver frågor om frihandel, internationell konkurrenskraft, regelförenkling och företagens villkor på både nationell och europeisk nivå. I en tid präglad av geopolitiska konflikter, ökande protektionism och snabb teknikutveckling är detta arbete viktigare än någonsin.

Samtidigt växer en fråga fram som allt fler företag brottas med: räcker det att påverka spelreglerna när själva spelet har förändrats?

Ur ett supply chain perspektiv finns idag ett växande gap mellan näringspolitiken och den operativa verklighet som företag möter varje dag. Många Supply Chain Chefer, inköpschefer och logistikansvariga ställer sig inte längre främst frågan vilka politiska förutsättningar som krävs för konkurrenskraft. De frågar istället:

”Hur bygger vi resilienta, digitala och hållbara leveranskedjor i en värld präglad av geopolitisk osäkerhet?”

Från frihandel till försörjningssäkerhet

Under flera decennier byggdes globala leveranskedjor med ett tydligt mål: maximal effektivitet till lägsta möjliga kostnad.

Dagens verklighet ser annorlunda ut.

Pandemin, kriget i Ukraina, ökade spänningar mellan USA och Kina, riskerna kring Taiwan, energikriser och växande cyberhot har gjort supply chain till en fråga som handlar om betydligt mer än logistik. Den handlar om affärskontinuitet, nationell säkerhet och långsiktig konkurrenskraft.

Företag förväntas idag kunna hantera:

• leverantörsrisker i flera led,
• geopolitiska förändringar,
• kritiska råvaruberoenden,
• halvledarbrist,
• cyberhot i leverantörskedjor,
• hållbarhetskrav och spårbarhet,
• nya tullar och handelsrestriktioner,
• och AI.

Här upplever många företag att stödet från Svenskt Näringsliv främst fokuserar på policyfrågor medan den praktiska vägledningen kring hur riskerna ska hanteras i verksamheten är begränsad.

Små och medelstora företag står ofta ensamma

Stora industrikoncerner som Volvo, ABB, SKF och Atlas Copco har resurser att bygga avancerade funktioner för riskhantering, omvärldsbevakning och strategisk försörjningsplanering.

Situationen ser annorlunda ut för små och medelstora företag.

Många mindre företag saknar resurser att själva analysera geopolitiska risker eller bygga alternativa leverantörsnätverk. De behöver stöd kring frågor som:

• Hur hittar vi alternativa leverantörer?
• Hur påverkas vi av nya tullar och handelsrestriktioner?
• Hur bygger vi en resilient leveranskedja?
• Hur uppfyller vi kraven i CSRD, CSDDD och CBAM?
• Hur använder vi digitalisering och AI för att minska riskerna?

Här efterfrågar många företag mer konkreta verktyg, utbildningar och vägledning än vad som traditionellt erbjuds genom näringspolitiskt arbete.

Hållbarhet som konkurrensfördel – inte bara regelbörda

Svenskt Näringsliv har varit en tydlig röst när det gäller att minska administrativa bördor kopplade till EU:s hållbarhetsregelverk.

Det är en viktig uppgift.

Samtidigt finns en risk att debatten ensidigt fokuserar på kostnaderna för nya regler snarare än de affärsmöjligheter som följer med omställningen.

Framtidens leverantörskedjor kommer i allt större utsträckning att bedömas utifrån:

• klimatpåverkan,
• social hållbarhet,
• transparens,
• spårbarhet,
• cirkularitet,
• allians.

För många företag handlar detta inte längre om efterlevnad utan om marknadstillträde och konkurrenskraft. Kunder, investerare och myndigheter ställer allt högre krav på att företag kan visa kontroll över hela sin värdekedja.

Den verkliga flaskhalsen är inte tekniken utan kompetensen

Den kanske största utmaningen är dock inte geopolitiken, regelverken eller tekniken.

Det är kompetensen.

Svenska företag investerar idag miljardbelopp i:

• nya ERP-system,
• AI-lösningar,
• planeringsverktyg,
• hållbarhetsplattformar,
• digitala tvillingar,
• avancerad analys.

Men teknik skapar inte konkurrenskraft av sig själv.

Den största flaskhalsen är ofta människorna som ska tolka riskerna, analysera data, fatta besluten och leda förändringen.

Många företag har fortfarande organisationer som är byggda för en värld där inköp främst handlade om,

• prisförhandling,
• leveransbevakning,
• lagerstyrning,
• leverantörsutvärdering.

Den moderna supply chain-funktionen kräver däremot kompetenser inom,

• geopolitisk analys,
• risk management,
• ESG och hållbarhet,
• AI och dataanalys,
• internationell handel,
• försörjningsberedskap,
• förändringsledning,
• affärsstrategi.

Ett kompetensgap som riskerar svensk konkurrenskraft

Svenskt Näringsliv driver ofta frågor om kompetensförsörjning, men fokus ligger vanligtvis på ingenjörer, tekniker, IT-specialister och yrkesutbildad arbetskraft.

Supply chain-kompetens behandlas sällan som ett eget strategiskt område trots att det idag är avgörande för företagens förmåga att växa och konkurrera internationellt.

Skillnaden mellan gårdagens och morgondagens kompetenskrav är tydliga,

• Förhandla pris
• Hantera globala risker
• Beställa material
• Designa resilienta nätverk
• Leveransbevaka
• Prediktiv analys och AI
• Leverantörsutvärdera
• Geopolitisk omvärldsanalys
• Lagerstyrning
• Total Cost & Risk Management

Frågan är därför om Sverige har en tillräckligt tydlig strategi för att utveckla nästa generations Supply Chain Managers, strategiska inköpare och försörjningsspecialister.

Framtidens konkurrenskraft byggs genom utbildning

Om svensk industri ska fortsätta vara konkurrenskraftig krävs inte bara bättre handelsvillkor och färre handelshinder.

Det krävs också investeringar i människor.

Under lång tid har Sverige utbildat inköpare för effektivitet. Nu behöver vi utbilda supply chain-specialister för resiliens, hållbarhet och geopolitisk osäkerhet.

Framtidens kompetensprofil behöver kombinera:

• Inköp
• Logistik
• Affärsekonomi
• AI och dataanalys
• Riskhantering
• Hållbarhet
• Internationell handel
• Projektledning
• Strategisk affärsutveckling

Det är just denna kombination som många företag efterfrågar men som fortfarande är relativt ovanlig på den svenska utbildningsmarknaden.

Dags att bredda perspektivet

Svenskt Näringsliv fyller en viktig funktion genom att påverka spelreglerna för svenska företag. Men i en värld där leveranskedjor blivit en strategisk konkurrensfaktor behöver diskussionen breddas.

Den avgörande frågan är inte längre enbart hur Sverige ska konkurrera på globala marknader.

Frågan är också om svenska företag har den kompetens som krävs för att bygga resilienta, hållbara och digitala leveranskedjor i en alltmer osäker värld.

Först när vi kombinerar näringspolitik med strategisk kompetensutveckling kan vi på allvar stärka svensk konkurrenskraft för framtiden.